Выход из кризиса: +32% к комиссии
Встречайте команду сети туристических агентств «Планета» из Перми. После кризиса 2015’го, сеть находилась на грани краха, но благодаря усилиям управленческой команды ситуацию удалось выправить, и в
От «офиса на 6’м этаже» к «Пермской турсети № 1»
Знакомьтесь, команда сети туристических агентств «Планета» из Перми: Артём Мезенцев и Екатерина Волочкова (учредители), Виктор Тюлин (директор), Светлана и Кристина (директора офисов) и Лариса (менеджер). Эксперты проекта TurMarketing Дмитрий Потапов и Михаил Анкудинов побеседовали с представителями компании и выяснили много интересного.
Т.М.: Артём, расскажите подробнее о «Планете». Как начинали? Как строили сеть, почему вообще решили открыть несколько офисов и как стали номером один в Перми?
Артём Мезенцев (А.М.): Иногда мне кажется, что по тому, что произошло с нашей «Планетой» за эти 20 лет, можно проследить историю возникновения турбизнеса в РФ.
Было всё: офис в гостинице и деньги проводниками в Москву, открытие дополнительных офисов и франшизных точек, выход в область, самописная CRM, банкротства операторов, внешний и внутренний кризисы, борьба за выживание и рекордный 2017’й.
«Планета» досталась мне «в наследство» от мамы, которая в 99’м уехала жить в Чехию. Один офис на 6’м этаже гостиницы «Центральная» и один менеджер — Светлана (сейчас работает директором офиса и принимает участие в этом интервью — прим.ред.).
99’й год, первый офис «Планеты» в гостинице «Центральная», менеджер Светлана
Изначально в этот бизнес я сильно вкладываться не планировал — было много других проектов. Но рынок рос сумасшедшими темпами, увидел перспективу и решил, что попробую придать «начальный импульс».
Взял второго, а затем и третьего менеджера — Екатерину (сейчас является вторым учредителем и принимает участие в этом интервью — прим.ред.).
Все продавали хорошо, но отношения в коллективе не складывались. Поэтому, чтобы не терять темп, открыл второй офис — просто хотел прекратить споры…
Так, внезапно, мы стали первой турфирмой в Перми, у которой было два офиса. И, пусть это вышло спонтанно, со стороны всё выглядело так, будто мы активно развиваемся и у нас есть стратегия (улыбается). Другие решили, что «они там в „Планете“
Потом у нас начали появляться первые торговые и
Но было страшно сниматься с «насиженного» места, поэтому в итоге первый офис тоже сохранили. Так у нас появилась третья точка и мы вновь стали самой крупной турсетью города. Я увидел, что дальше фирма уже может сама расти, и начал постепенно отходить от оперативного управления.
Екатерина Волочкова (Е.В.): В этот момент операторы начали активно продвигать свои франшизы. Мы первые в Перми взяли 
PEGAS. Как сейчас помню: перебрендировали офис «Планеты», и продажи в ноябре удвоились по сравнению с августом. Многие были уверены, что покупают у туроператора напрямую.
И тут одна из наших лучших менеджеров собралась в декрет. Уходя, честно сказала: «Менеджером обратно не вернусь. Либо своё агентство открою, либо придумайте
Это был наш четвёртый офис, и мы решили попробовать TEZ. Он в момент раскрутился, потому что из Перми у TEZ’а была большая полётка и они вкладывались в рекламу. И вот мы на этой волне «удачно заскочили».
Ещё была экспансия в область. Приехала к нам девочка из Березников и говорит: «у нас так много знакомых ездит через вас, они вас очень любят, даже не знаю почему… Можно я открою офис под вашим брендом»? Мы решили попробовать. В итоге открыли вместе 4 офиса. Но потом,
Время было пиковое, клиенты шли, офисы открывали один за другим, руководителями делали лучших менеджеров, но в 2015’м всё пошло наперекосяк.
Т.М.: Про кризис ещё поговорим, но сперва расскажите с чем подошли к началу 2014’го?
Е.В.: В структуре было 12 офисов — 8 в Перми и 4 в области. Нам удалось сделать наш собственный бренд узнаваемым, франшизные офисы хорошо работали. Мы накопили жирок: было много денег, шикарный офис для директоров с балконом на 4 этаже и…
Т.М.: А за счёт чего удалось добиться всего этого?
Е.В.:
Но в 2015‘м наши сильные стороны, которые помогали нам делать бизнес всё это время, обернулись против нас. Мы всегда действовали интуитивно,
Вот, к примеру, привлечение клиентов. Ну, давали мы рекламу — это была и наружка, и журналы, и газеты, и радио и ТВ. Но мы никогда не оценивали всё это в цифрах и никогда не считали реальную эффективность. Мне кажется, нам просто нравилось быть на виду…
Когда все тебя знают, когда у тебя растяжки по всему городу и трамвай в плёнке «Планеты», зелёненький, весь такой красивый, по городу ездит,.ты просто кайфуешь от того, что это твой трамвай. Только вот в кризисное время надо к бизнесу подходить системно, а не на ходу креативить!
Больно смотреть, как твоё детище умирает…
Т.М.: Вернёмся к кризису. Как вы поняли, что «
Виктор Тюлин (В.Т.): Артём уже говорил, что мы столкнулись с двумя кризисами — внешним и внутренним. Сперва рынок резко изменился, затем мы убедились, что то, как мы привыкли работать, не даёт нужных результатов в новых условиях, попробовали перестроиться, но ничего не вышло.
Началось всё с развала «Лабиринта». На отдыхе у нас было 150 туристов и ещё около 200 не улетели. Оператор рухнул в ночь с пятницы на субботу. Шок прошёл быстро, начали действовать: собрались утром в воскресенье на экстренную оперативку. Разбираемся и понимаем, что в нашей CRM с фингарантиями всё очень «криво». Пришлось в экстренном режиме подчищать хвосты — звать клиентов, выдавать новые документы.
В итоге, мы, конечно, всё успешно преодолели, ни одного суда не проиграли, но всё это отняло очень много времени и сил, и мы впервые задумались о том, что работаем
До осени 15‘го всё было неплохо и тут — «БУМ!» — обваливаются курсы. И мы получаем реальное подтверждение того, что внутри у нас
Раньше туристы в очереди стояли, а после обвала менеджеры начали «юбки просиживать». Работа велась исключительно в режиме реагирования: есть заявки — отрабатываем, нет заявок — ждём, когда они появятся. Больно было наблюдать, как они ничего не делают и плюют в потолок, но мы понимали, что вина на нас — старые методы привлечения клиентов перестали работать, а новых мы не придумали.
Что касается управления, то у нас его, считай, не было. Компанию строили по семейному принципу: почти все менеджеры — наши друзья, остальные — их друзья, а директора офисов… мы же на эту позицию ставили лучших менеджеров. В общем, вы поняли (улыбается). Поэтому попытки изменить то, как люди работают, не увенчались успехом — очень сложно
Т.М.: Так, вы поняли, что нужно меняться, попробовали всё исправить, столкнулись с сопротивлением, но не закрылись же! Как выправили ситуацию?
В.Т.: Это был первый момент в истории компании, когда денег перестало хватать. Сушили затраты: пожертвовали штатным дизайнером, отказались от шикарного кабинета в головном офисе и других «плюшек», порезали зарплаты, перестали покупать наружку и рекламу в печатных изданиях.
Конечно, «резать косты» в кризис — правильно, но мы понимали, что кроме экономии, нужно делать
С конверсией всё было сложно. CRM показывала фантастические 50%, но мы знали, что это некорректная цифра. В каждом офисе все менеджеры вели тетрадку, где должны были фиксировать все обращения (клиент пришёл, менеджер, пока общался, в тетрадь всё занёс, а потом перенёс в CRM). Но несмотря на то, что директора равномерно распределяли клиентов, и в тетрадках и в CRM количество заявок и обращений у всех менеджеров очень сильно плавало. «Неудобные» обращения просто никто никуда не вносил.
тетрадь для фиксации обращений
Мы долго с этим бились, но так и не смогли добиться корректного ведения тетрадок и CRM. Мы не могли понять, кто продаёт, а кто сливает заявки. К контролю доведения каждого обращения до покупки так и не подступились.
Работа с постоянными клиентами тоже буксовала. Контактов в базе было достаточно (~22000), но
Начали переносить рекламу в интернет. Заявки пошли. Но тут нас тоже ждала «засада» — менеджеры к таким заявкам относились не очень ответственно: когда клиент приходит в офис или звонит, понятно, собирается купить, а вот по заявкам с сайта отрабатывали в последнюю очередь.
Тем не менее, именно интернет и возросший поток заявок от постоянных клиентов помогли нам избежать краха, но ситуация всё ещё оставалась тяжёлой.
Новая CRM,
Т.М.: И тут повились мы, да? Расскажите, как вышли на TurMarketing? Вы же до этого никогда не обращались к внешним консультантам?
Е.В.: В
Нашли ваш канал на youtube, посмотрели несколько роликов, а потом была переписка с Димой в ВК и созвоны по скайпу. Что меня удивило: мне не пытались
А дальше всё было очень быстро: сделали первую рассылку по постоянным клиентам, получили кучу заявок, потом перешли на новую CRM, начали внедрять скрипты — так «на нашей „Планете“ и началась новая эпоха».
В.Т..: На самом деле всё было не совсем так…
Т.М.: Виктор, у вас своя «версия»?
В.Т.: Конечно! Это же нормально для крупной компании, да (улыбается)? Когда Катя рассказала о своем разговоре с Леной, я пошел по порядку: посмотрел сначала новую CRM, потом
Позвонил в ТурМаркетинг и минут 40 разговаривал с Тимофеем (ведущий менеджер по продажам ТМ — прим.ред.). Что мы с ним только не обсудили тогда: продажи и рассылки, конверсию и ведение CRM…честно говоря, он смог меня удивить — не думал, что менеджер, который сам не работает в туризме, может так хорошо понимать специфику нашей работы.
И я решил: раз уж у них продажники «в теме», значит, и сами они должны быть «норм». Поэтому сразу взял одну программу в записи («Эталонное управление продажами») и записался на вторую, которая как раз стартовала («Туристы на всю жизнь»).
Пошёл показывать нашим директорам офисов…шесть из семи отнеслись крайне скептически. Ох и наслушался же я тогда: «фу! как они общаются?!», «один из них матом ругается!», «да они никогда в агентстве не работали и в туризме ничего не понимают — чего их смотреть?», «вы вообще видели, какое у них образование?». И это только то, что они мне прямо сказали. Боюсь представить, как они всё это между собой обсуждали (смеётся).
+32% к комиссии
Т.М.: Похоже, нам надо поработать над нашим имиджем. И что было дальше? Как подступились к изменениям?
В.Т.: Мы не тешили себя надеждами на то, что директора побегут внедрять идеи консультантов, которым не доверяют. Поэтому решили начать с того, что могли сделать сами — с рассылки.
Когда выгрузили базу из старой CRM, выяснили, что из 22 тысяч туристов, телефоны которых у нас есть, email’ы занесены только у 3000. Взяли ваш скрипт для сбора почт, собрали менеджеров на оперативку, сказали, что разыграем на 20‘летие сети три очень вкусных подарочных сертификата среди
За месяц собрали чуть больше 3200 адресов. Решили, что для старта нам хватит. Начали сортировать email’ы и снова убедились, что управление у нас хромает — в базе было немало почт вроде net@nedam.ru — видимо, менеджеры решили, что мы, как обычно, проверять не будем.
Но это нас не остановило! Несколько дней с утра до вечера в четыре руки просеивали базу — удаляли дубликаты и некорректные адреса. В итоге, сформировали стартовый набор подписчиков. Получилось — 6000.
Загрузили всё в рассылочный сервис, написали первое письмо, заверстали всё красивенько по вашим шаблонам и
«Пульнули» письмо, сидим довольные, ждём ответов от клиентов, а нам звонит разгневанный директор офиса «Планеты» и спрашивает, какого лешего его клиентам ушла версия рассылки для TEZ’овского офиса.
Оказалось, в
Более того:
Правда многие, не разобравшись, всё же отправили рассылку в СПАМ и аккаунт нам забанили — пришлось всё настраивать заново. В качестве «компенсации» мы получили кучу заявок и поняли, что на верном пути.
Директор офиса «на Куйбышева» Светлана о том, как сработали email-рассылки
Менеджеры и директора увидели, что рассылка — это не «консультантские» бредни, а реальные заявки и деньги. Нам удалось уговорить их помочь нам в проведении нескольких «запусков» (специальные последовательности из касаний по клиентской базе — прим.ред.). Всё это принесло несколько миллионов дополнительной комиссии в период с января по март.
И самое классное: поскольку подписка на рассылку производилась только через новую CRM (она полностью интегрирована с рассылочным сервисом и клиент подписывается в два клика — прим.ред.), менеджеры
Теперь мы в режиме онлайн стали видеть результаты каждого менеджера и каждого офиса. Полная прозрачность. «Всё. Победа!» — подумали мы, но тут нас ждал неприятный сюрприз: оказалось, что на самом деле наша конверсия — жалкие 15–25%, а не 50, как показывала старая CRM.
Начали подтягивать продажи. Взяли ваши скрипты из «эталонки» и упёрлись в стену — структура большая, все менеджеры — разные, дружеские отношения никуда не делись. В общем, справиться самостоятельно не получилось, и мы позвали вас «в гости».
Е.В.: Приглашая вас в Пермь, мы хотели решить три задачи:
а. повысить уровень управляемости «Планетой» — у нас не получалось донести до
б. подступиться к внедрению планов продаж — нужно было обсудить цифры и решить, как именно подать эту идею работникам;
в. увеличить конверсию за счёт внедрения скриптов.
Т.М.: Хорошо, что общаемся через два месяца после тренинга — все эмоции уже улеглись, так что давайте поговорим о том, что вы
получили «в сухом остатке».
Е.В.: Ну, всё получилось (делает мхатовскую паузу и улыбается).
Т.М.: А подробнее? Давайте начнём в обратном порядке. Скрипты…
Е.В.: Скрипты работают хорошо — конверсия растёт, плюс, менеджеры теперь тратят на обработку каждой заявки меньше времени.
Менеджер офиса «на Куйбышева» Лариса об использовании скриптов продаж
Е.В.: Ещё нам всем очень понравились те симуляции продаж, в которые мы с вами на тренинге играли — когда есть легенда, максимально приближенная к реальности, и нужно, используя скрипты, продать сложному клиенту.
Пример легенды для проведения симуляций продаж с менеджерами агентства
Когда вы уехали, мы уже сами похожую процедуру запустили на регулярной основе. Назвали «Всепланетные игры». Директора офисов пишут легенды и модерируют, менеджеры тренируются. Действительно работает!
Т.М.: Со скриптами разобрались. Что насчёт планов продаж?
В.Т.: Сама идея всегда казалась нам правильной, мы давно её обдумывали. Вместе с вами нашли приемлемую реализацию. Пока за невыполнение планов мы никого не ругаем и не наказываем — только поощряем за выполнение.
Даже только это дало хороший результат. Теперь менеджер сам для себя понимает, хорошо он работает или плохо. Раньше ни мы, ни директора, ни менеджеры этого не знали: например, 300 тысяч комиссии для Ларисы, это хорошо или плохо, много или мало? Теперь менеджеры точно знают, какой размер комиссии считается хорошим, а какой — плохим.
И вообще, когда человек видит перед собой цель, ему становится проще к ней двигаться. В июне у нас планы выполнили 6 офисов из 7; два поставили абсолютные рекорды по продажам за всё время своего существования. Из менеджеров план не выполнили только трое (всего их 18 — прим.ред.).
Т.М.: Супер! Важный для нас момент: мы почти два полных дня провели с вашими директорами. Удалось повысить «уровень «управляемости»?
Е.В.: И я и почти все наши директора — бывшие менеджеры. Все мы хотели 
не просто почувствовать себя управленцами, а ещё и получить инструменты управления, которые работают в турбизнесе — технологию расчёта и постановки планов продаж, регламенты проведения оперативок, алгоритм контроля движения заявок и поведения менеджеров.
Всё это вы нам выдали. Но, главное, вы всех нас заразили желанием ежедневно делать маленькие шаги по развитию «Планеты»: это и «Всепланетные игры», рассылка и другие «фокусные задачи».
Т.М.: Спасибо за тёплые слова. В заключении, главный вопрос к Артёму: давайте подведём промежуточные итоги сотрудничества — какие результаты, как учредитель, вы получили и довольны ли ими?
А.М.: Будучи собственником зрелой компании, ты часто ловишь себя на мысли, что уже сделал всё, что мог, и очень неприятно, когда в такие моменты результат не совпадает с твоими амбициями и ожиданиями.
Что делать? Как исправить положение? Многие ущемляют свои амбиции. Я считаю, что это неправильно. Амбиции — это то, что привело тебя к успеху. Пасовать перед трудностями — плохая стратегия.
Нужно биться за лучшие результаты и если для этого иногда нужно попросить помощи извне, это нормально. Лучше быть победителем, за которым стоит команда единомышленников, чем проигравшим одиночкой.
По итогам первого полугодия мы приросли на 32% (в сравнении с 2016’м) и на 11% (в сравнении с 2015’м). Но это всего лишь цифры. Да, они важны, но для меня, как для собственника, гораздо важнее, как себя чувствует наша команда. Что я вижу? Людям вновь хочется ходить на работу, у них есть чёткий план того, что и как делать, и они ему следуют.
И самое главное: мы вновь встали на путь изменений и вернули истинное «ДНК «Планеты». Мы опять начали делать то, чего в регионе не делает ни одна турфирма, снова находим и используем неочевидные возможности.
P.S. Мы взяли это интервью месяц назад. Вчера нам написал Виктор и сообщил, что в июле продажи продолжили расти — по объёму продаж сеть вышла на абсолютный максимум за всё время существования, а по комиссии догнала 2013‘й. Работаете в туризме 20 лет? Знайте: запас роста ещё есть!
.jpg)
.jpg)
.jpg)
.jpg)