История одного ТА: Почему маленькие турагентства не растут?

Портал TRN продолжает знакомить своих читателей с историями успеха представителей туристических агентств. Эксперты TurMarketing — Михаил Анкудинов и Дмитрий Потапов поделились с TRN опытом Максима Кухара, директора сети турагентств из 10+1 офисов. Он рассказал о проблемах роста, с которыми сталкивался на своём пути, и о том, как ему удалось их решить.

Директор небольшого агентства постоянно ходит по кругу, обновляя команду каждые год-два, в надежде, что следующая будет работать правильно, но его турбизнес всё это время стоит на месте…

Стандартное небольшое агентство, в котором работает пара-тройка менеджеров, постоянно участвует в крысиных бегах: директор решает текущие проблемы и периодически продаёт, раз в год-два-три меняются подчинённые (то декрет, то отъезд в другой город, то крупный косяк), а бизнес всё это время стоит на месте. Заявки вроде есть, даже туристы постоянные накапливаются, но, «+ / — », результаты от года к году те же.

Директору кажется, что во всём виноваты «не те люди», что следующая команда будет лучше, что с ней-то уж точно всё наладится и попрёт. Но когда эта самая новая команда приходит, всё повторяется. Знакомо?

Работая внутри маленького агентства, просто не получается увидеть причинно-следственные связи, ведущие директора и фирму по этому порочному кругу. Осознать их можно, лишь посмотрев на опыт большой организации и проанализировав, как она вылечила эти «болезни роста».

Поэтому мы попросили Максима Кухара, директора сети турагентств из 10+1 офисов, рассказать о проблемах роста, с которыми он сталкивался на своём пути, и о том, как ему удалось их решить.

Т.М.: Максим, расскажи о своих агентствах и проблеме развития?

М.К. (Максим Кухар): Первый свой офис открыл в 2008’м под собственным брендом «Makintour». С тех пор мы довольно динамично развивались — к 2017’му подошли с 10+1 офисов в пяти городах — 2 «Makintour», 4 «Coral», 4 «TUI» и 1 «RAISKY» (отдельное турагентство, обслуживающее Super-v. I.P.-клиентов). Менеджеров — 42, управленческого и вспомогательного персонала — 18. В месяц продаём — 700+ пакетных туров.

Вроде бы, всё было неплохо, но анализируя цифры, я заметил, что мы перестали расти и никак не мог понять: в чём дело, что нам мешает.

Мы вкладывались в маркетинг и лидогенерацию, открывали новые офисы, проходили тренинги в TurMarketing, старались внедрять новые технологии продаж, но я чувствовал, что упёрся в какую-то невидимую стену.

Тогда мне казалось, что главная проблема — в отсутствии чёткой стратегии развития и пошагового плана действий, который это развитие обеспечит.

Поэтому я позвонил Дмитрию и попросил его помочь (в рамках персональной работы) с созданием стратегии. Он прислал нам специальный алгоритм по проведению стратегических сессий.

В течение месяца, по субботам, мы с менеджерами и управленческим персоналом прописывали стратегию и план действий (две встречи по основной сети + две встречи по «RAISKY»).

Всё получилось — стратегию придумали, план расписали. Ну, думаю, всё — теперь все знают куда идти, как развиваться — сейчас как «полетим»…

Но проходит 3–4 недели, Дима в Telegram’е всё время спрашивает «как дела?», и я, внезапно, понимаю, что из плана, который мы накидали на «стратегичке», ничего не сделано. Совсем. Вообще. Ничего.

Т.М.: А что именно не получалось? Что мешало?

М.К.: Всё банально: я просто этим не занимался — всё моё время сжирала текучка. И у меня не было достаточного количества свободных «замов», которые взяли бы эту работу на себя, потому что они, как и я, были вынуждены решать текущие операционные проблемы. Все мы, 24/7, занимались «пожаротушением».

Вместо работы по чёткой системе, мы во всём импровизировали. Из-за этого постоянно возникали ошибки и вопросы, которые надо было решать. Мы не могли себе позволить сваливать всё это на клиентов, и по всем «счетам за оплошности» платил я и мои замы. Расплачивались деньгами, временем и недостигнутыми сверхцелями.

Да и, честно говоря, с замами тоже были проблемы. Все они из разных областей: кто-то — из менеджеров, кто-то — узкий специалист. Но, как и у меня, у них не очень много управленческого опыта. Можно сказать, что они были даже большей проблемой, чем бессистемные менеджеры, поскольку, чтобы наладить их работу, нужно было прокачать и их управленческие навыки, и навести порядок в их непосредственной деятельности.

Важный момент: я ни в чём их не виню. Это не они «какие-то не такие». Это я не организовал работу в компании так, как должен был. И я очень благодарен им за то, что сейчас они вместе со мной наводят в компании порядок. Без поддержки команды, сделать такую работу невозможно.

И что главный приоритет директора — не текущая работа по решению проблем с конкретными заявками и продажами, а работа по созданию команды и системы, которые самостоятельно эти проблемы решают.

Опускаясь на самое дно…

Т.М.: И что же было дальше?

М.К.: Я опустился на самое дно: если где-то происходил сбой, я разбирался не только с тем, как устранить его и его последствия. А ещё и с тем, как создать систему, которая не позволит этому сбою повториться.

Т.М.: Давай, чтобы было нагляднее, возьмём какой-то конкретный пример?

М.К.: Хорошо. Возьмём насущную тему — продажи новым клиентам.

Как это было раньше: есть офис, в который мы гоним заявки из Facebook. У офиса плохие показатели, он не выполняет план. Менеджеры говорят: «у нас нет заявок; а те, что есть — некачественные». Раньше я просто шёл к маркетологу и просил его дать больше заявок, и эта история повторялась каждый месяц-полтора.

Но после «прозрения» (смеётся), мы стали действовать иначе.

Запустили «отчёт по лидогенерации» и сквозную аналитику через него и через CRM. Теперь маркетолог тратит по часу в день на то, чтобы вечером посмотреть все диалоги в соцсетях и обзвонить офисы, в которые приходят заявки. Благодаря этой процедуре, мы точно понимаем, сколько заявок (и через какой канал) мы на какой офис за день откинули.

Этот же человек смотрит, как эти заявки менеджеры оприходовали в CRM. Если он, например, видит, что менеджер не отреагировал на заявку, сразу звонит директору офиса, и разбирается в чём собственно проблема.

Львиная доля заявок игнорировалась, а по оставшимся менеджеры отрабатывали, спустя рукава. Они так и говорили: «Это же заявки из интернета. Мы что должны всех этих людей умалять купить тур?»

После запуска сквозной аналитики, продажи пошли вверх. Просто за счёт того, что мы убрали потери. Теперь даже меньше денег тратим на рекламу.

Но на этом мы не остановились: нам же важно убедиться не только в том, что по каждой заявке менеджеры отработали, а ещё и проследить, чтобы они отработали на 1000% — сделали всё, чтобы продать. Начали читать переписки в соцсетях и вместе с менеджерами слушать записи звонков.

Я увидел все наши ошибки. Они были абсолютно стандартны: кто-то работал в «режиме справочника», кто-то «тупо бомбил подборками», кто-то делал один звонок, а потом напрочь забывал о туристе. В общем, по факту, никто до конца не соблюдал технологию продаж.

С одной стороны, мне было очень неприятно, я постоянно злился — просто не понимал, почему люди, сознательно выбравшие работу менеджера по туризму, так безответственно её выполняют. Когда я сам продаю туры, то выкладываюсь на 100500%. А с другой, понимал, что если с этим не справимся, никакого «светлого будущего» у нас не будет.

Поэтому каждый день я приезжал в офис в 8:00, смотрел отчёт по заявкам, читал переписки в соцсетях, отбирал записи звонков, набирал по скайпу каждый офис и, вместе с менеджерами и «старшими» проводил анализ значимых звонков.

Когда только запустили этот процесс — это был сущий ад. Когда думаешь о великом развитии, каждый день учить-дрючить-вдохновлять людей — так себе удовольствие… Да и самим менеджерам все эти публичные «разборы полётов» тоже были некомфортны (особенно «старичкам»).

Но я был с ними честен и объяснял всё это так, как сам воспринимал:

Я никого не пытаюсь как-то унизить или обидеть. Моя задача — сделать так, чтобы по каждой заявке мы отработали с максимальной конверсией. Заявка некачественная? Ок — на прослушке мы это услышим. Например, отработал менеджер по скрипту, а клиент не собирался ничего покупать. И мы увидим общую картину по каналу — из него же действительно могут идти плохие заявки. Мы это учтём и подключим другой канал. Но если менеджер не делает то, что надо делать — не звонит клиенту, говорит с ним не так,

как надо, это показывает, что плохой не канал, а менеджер. Плохие менеджеры нам не нужны так же, как и плохие заявки. Всё честно.

Т.М.: Предельно честно. И какая сейчас ситуация в агентстве?

Сейчас нахожусь в фазе, когда всё это передаю. У меня появились люди, которые начали сами проводить ретроспективки (ретроспективный анализ коммуникаций — название процедуры, в рамках которой менеджеры вместе с модератором прослушивают свои звонки и проводят работу над ошибками — прим.ред.), но контроль на 100% не отпускаю. И если раньше я каждое утро сам занимался этим с каждым офисом по очереди, то сейчас это делают специально обученные подчинённые (улыбается).

Все их скайп-созвоны с офисами пишутся и скидываютя в отдельную папку. Я их слушаю на скорости x2 и понимаю, что там происходило. Если слышу, что модератор где-то не так отработал, даю ему обратную связь. Думаю, пройдёт ещё пара месяцев, и даже этот контроль от себя «отцеплю».

Да, я потратил 3 месяца своего времени (в том числе личного) на сконцентрированную работу над этим куском моего бизнеса.

Но я об этом не жалею. Во-первых, мы теперь знаем, что у нас происходит с заявками из интернета. Во-вторых, мы выяснили как (на самом деле) у нас внедрены скрипты продаж. В третьих, запустили две процедуры (отчёт по заявкам и ретроспективки), которые полностью закрывают вопрос с продажами новым клиентам.

Заявки из канала пошли некачественные? Мы сразу это видим. Менеджер начал филонить? Мы сразу это замечаем. Моментально реагируем — принимаем меры.

До того, как я во всё это погрузился, постоянно приходилось тратить время, силы и эмоции на решение конфликтов между менеджерами и маркетингом — выяснять, «кто прав, кто виноват», париться из-за того, что не выходим на запланированные цифры по продажам. А теперь за меня это делает система.

Т.М.: Супер! Какой главный вывод ты сделал из всего этого?

М.К.: Полностью сменил фокус внимания: теперь вместо того, чтобы разбираться со следствием, я сразу работаю с первопричиной. Двигаюсь небольшими шагами — выбираю один из процессов, выстраиваю систему, которая сама будет его контролировать и обеспечивать результат. Когда всё работает как надо, выбираю подчинённого и передаю контроль за системой ему. Так, постепенно, навожу порядок и выстраиваю фундамент бизнеса.

Конечно, порядком всё не ограничивается. Можно присоединять к бизнесу что-то дополнительное — мы недавно запустили проект «RAISKY» для VIP-туристов. Ещё можно масштабировать бизнес — открывая новые офисы, переходить на следующий структурный уровень — запуская франшизу, создавая ТО или Центр Бронирования.

Но каждый следующий шаг на новую ступень развития (идём «в сторону» или «вверх» — не важно), не должен совершаться без чёткой уверенности, что предыдущая ступень представляет собой крепкий фундамент. И он не просто «как-то там держится на трёх Васьках-Маньках-Таньках», которые нормально справляются со своей работой. А когда есть система, которая сама этих Васек-Манек-Танек создаёт из любых других Пети-Даши-Коли. Если система есть, значит, ступень стала фундаментом, и можно идти дальше. Если нет — нужно остановиться и её зацементировать.

Выводы от TurMarketing:

Пока в турагентстве нет крепкого фундамента, состоящего из системы (задающей правила игры и обеспечивающей автономную работу основных бизнес-процессов) и команды, которая по этой системе работает, ни о каком развитии не может быть и речи — любые попытки перейти на следующий уровень, будут приводить к коллапсу.

Чтобы развиваться, нужно сперва создать базис — ситуацию, при которой каждый работник знает свой манёвр и имеет все ресурсы и инструменты, которые ему необходимы для достижения поставленных целей и планов. Контроль должен осуществляться полуавтоматически — через отчёты, процедуры, регламенты и не требовать непосредственного участия директора.

Нанимая менеджера по туризму, директор агентства думает, что он уже дал подчинённому всё необходимое: «компьютер у тебя есть, интернет есть, заявки я тебе обеспечиваю — работай!" Но на самом деле, это не так.

Если менеджер пришёл «без опыта» (или, ещё хуже, с опытом работы в кривом агентстве), задача директора — его обучить. Засунуть ему в голову знания по продукту, продажам, документообороту, правилам бронирования.

Только вот делать это надо не просто в режиме «one-on-one», когда каждого нового работника обучает директор лично, а за счёт системы, которая сама сделает из тех, «кто пришёл к нам работать», тех, «кто нам на самом деле нужен» (и, что важно, будет поддерживать их в таком состоянии на протяжении всего их «жизненного цикла работника»).

Как только такая система появляется в агентстве, директор перестаёт зависеть от «незаменимых высокоэффективных Васек-Манек-Танек».

Потому что система может для него этих «Васек» наштамповать столько, сколько нужно. И вот в этот момент развитие действительно становится возможным.

Когда Максим обратился к нам, он думал, что его главная проблема — отсутствие стратегии развития и плана действий. Отчасти эта гипотеза была верной. Но неприятная правда заключалась в том, что у него не было базиса — фундамента, состоящего из системы и команды, на которые он бы мог опереться, заходя на следующий шаг развития. Ему хватило смелости признаться себе в этом и изменить ситуацию. Сейчас он укрепляет этот фундамент, и развитие уже запустилось.

А что насчёт маленьких агентств?

Директору небольшого агентства точно также не хватает фундамента, на который можно опереться. Только понять это, когда весь твой бизнес — это Маша и Глаша, которых ты и так знаешь, как облупленных, и уже смирился с тем, что не сможешь вытравить из них их недостатки — просто нереально.

Поэтому директора маленьких агентств и оказываются в той самой ловушке, о которой мы писали в самом начале. Вместо того, чтобы создавать систему, которая сама обеспечит их качественными работниками, они тешат себя мечтами о моменте, когда на смену их нерадивым менеджерам придёт «свежая кровь», с которой они точно добьются всего, о чём мечтают…

Графически это выглядит так:

• Когда на вход «плохой» системы подаётся «плохой» менеджер, глупо ожидать, что он сможет дать агентству качественные результаты.
• Когда на вход «плохой» системы подаётся «хороший» менеджер, то он, к сожалению, очень быстро испортится (или просто уволится ).

• «Плохой» менеджер в «хорошей» системе имеет шанс на «перевоспитание» (или просто не пройдет испытательный срок).
• «Хороший» менеджер в «хорошей» системе расцветёт, и в этот момент как раз произойдёт то, что нужно агентству для развития — он станет больше, чем менеджером. А для развития агентства нужны именно такие люди: те, на кого можно положиться, те, кому можно доверить офис или поставить нестандартную задачу.

В TurMarketing знают толк в создании фундаментов турагентств и помогают освоить этот навык директорам на программе «эталонное управление продажами», новый поток которой стартует уже совсем скоро.

Кроме того, вы можете присоединиться к специальной закрытой группе во ВКонтакте, где обсуждаются проблемы развития агентств и совершенствования систем продаж туров более чем с сотней директоров турфирм со всего СНГ.

Об историях успеха других ТА расскажем в ближайших публикациях.

Материалы по теме